上汽红岩许兵：实现降本增效，整车厂与供应商间的资源重组很重要

“在竞争激烈的汽车市场，极致性价比的追求反映了市场对高性能、高质量汽车的需求，整车厂以及零部件供应商必须在保持产品质量的前提下，通过创新的手段，努力控制成本，提高生产效率，扩大生产规模，以提供客户更具竞争力的产品售价。”近日，上汽红岩汽车有限公司副总经理许兵在接受盖世汽车采访时如此表示。

图片来源于网络，如有侵权，请联系删除

图片来源于网络，如有侵权，请联系删除

上汽红岩汽车有限公司副总经理许兵

图片来源于网络，如有侵权，请联系删除

在他看来，产业链各环节要实现降本增效，要“守正创新”，“守正”指的是整个产业链各环节要把浪费降到“零”，“创新”则是指通过新的手段和技术，提供具备极致性价比的解决方案。

他还特别强调，整车厂与供应商之间的关系已经不再是简单的贸易关系，而是同舟共济的“命运共同体”，需要做到“彼此赋能，相互成就”。“整车厂与供应商之间的资源重组，已成为现代供应链管理中的一个重要议题，它涉及重新分配和整合双方的资源和能力，以达到整体优化和效率提升。”

但说起来容易，做起来难，在降本增效方面，汽车产业链各环节需要更为具体的“解题思路”。在此次采访中，许兵就提出了多个要点，同时也分享了其所在企业在“极致成本管理”中的多个创新案例。

许兵（左）接受盖世汽车采访

以下为此次采访实录：

盖世汽车：您如何看待价格战之下，汽车产品追求极致性价比的发展趋势？

许兵：龙年伊始，比亚迪拉开了降价的序幕，众多车企不得已纷纷跟进。可以说国内市场特别“卷”，但从另一个方面说，这种趋势意味着：消费者更加关注他们所支付的每一分钱所能换取的价值。

在竞争激烈的汽车市场，极致性价比的追求反映了市场对高性能、高质量汽车的需求，整车厂以及零部件供应商必须在保持产品质量的前提下，通过创新的手段，努力控制成本，提高生产效率，扩大生产规模，以提供客户更具竞争力的产品售价。

所以说，汽车产品追求极致性价比的发展趋势，既反应了人民群众对美好生活的进一步向往，又对企业高质量发展提出了更高的要求。当然，会有一批企业倒在“价格战”中，而挺过这一关的企业，将会进入到一个“海空凭鱼跃，天高任鸟飞”的新境界。

盖世汽车：在“极致成本管理”指引下，您认为供应链上下游关系将如何变化？从供应链角度来看，产业链各环节如何做好成本管理，实现降本增效？

许兵：守正才能不迷失方向、不犯颠覆性错误，创新才能把握时代、引领时代。整个产业链各环节要实现降本增效，也要靠守正创新。

守正，就是指整个产业链各环节要把浪费降到“零”。

产品研发环节要贴合市场需求，通过精密的设计和工程，采用模块化设计，提高生产效率，杜绝设计冗余；制造环节要消除七大浪费（等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，加工过度的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费）；营销环节要做到精准营销，降低获客成本，提升集客效率，向客户推介最贴合其应用场景的产品。

以前，大多数整车厂的习惯思维是降低自身的浪费，忽略了整个产业链的各环节，当前的竞争不单是整车厂和整车厂之间的竞争，而已经上升至整个产业链和生态圈之间的竞争。所以，整车厂和零部件供应商一起要从全局考量，做好整个产业链的精益化，而不是整车厂与供应商之间的价格博弈。

创新，就是推动产业链不断升级和持续发展的源动力。

首先，在现代社会追求极致的性价比的环境下，创新已成为了生存手段。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“所有的创新，都是因为成本降低了30%以上”。在单一产品维度，成本要下降30%很困难。但在客户的应用场景中，企业通过创新的手段和技术，提供一个解决方案，给客户带来TCO下降30%的综合收益，将显著超过给客户单一产品售价让利30%的收益，同时还保证了企业的利润。所以说，追求极致成本是我们的理想，而追求极致解决方案是我们的使命。

其次，现代社会更强调高效率。著名经济学家约瑟夫·熊彼特说过：“创新的本质，是对已有资源更有效的重新组合，以达到更高的效率。”整车厂与供应商之间的资源重组，已成为现代供应链管理中的一个重要议题，它涉及重新分配和整合双方的资源和能力，以达到整体优化和效率提升。通过这种重组可以带来：双方更为紧密的合作关系，加速创新过程，共同开发具有竞争力的产品，快速响应市场变化；同时也通过资源的整合和共享，提升双方资源的利用效率，进而推动产业链向更高效、更加灵活和可持续的方向发展。

整车厂与供应商之间的关系已经不再是简单的贸易关系，而是同舟共济的“命运共同体”，需要做到“彼此赋能，相互成就”，通过产业链的协同、创新，才能寻找到共赢之路。

盖世汽车：从降本角度来考虑，您所在的企业在“极致成本管理”中有哪些创新？

许兵：围绕“守正创新”，上汽红岩在实践中，有如下举措：

1）上汽红岩与供应商就“彼此赋能，相互成就”的理念达成高度共识，在这方面也做了些尝试。

2020年，我们与重庆地区的供应商一起发起成立了“联合发展中心”。目的就是想通过战略协同、取长补短、资源共享和体系融合，来打造真正一体化的供应链，构建稳定、具备竞争优势的供应链体系。我们聚焦产品联合开发、产品竞争力提升、制造精益改善、质量能力、降库存、提升资金周转率等方面合同探讨与协作。

通过联合工作立项开展，近年来共计完成了205个项目，初具成效。今年起，准备扩大参与者的范围，所有愿意加入的供应商都可成为其中一员，抓住双方在合作过程中的痛点进行持续改进，并予以总结推广。

2）整合供应链资源，通过与供应商的集成，联合采购，乃至一体化运营，来增加规模效应，降低成本。

比如，去年在我们筹备建设屋顶分布式光伏项目时，收集摸排周边区域供应商建设需求，将供应商端的需求整理汇总后再进行打包联合招标。通过联合，一是采购效率得到提升，各企业不用再重复浪费资源进行招标；二是使得电价折扣率得到大幅降低，比各企业单独招标低5%-10%；我们推行供应商物流仓储VMI库整合，区域集货配送等项目，提升物流效率，我们还将自己的钢材库、LOC仓储资源与供应商进行分享，实现同点运营，降低双方的运营费用；在鄂尔多斯工厂运营中，通过与供应商共享后方办公、设备动力站房集中管理，成立共同的维修中心等“合灶吃饭”手段，保证资源的高效率。

3）在追求极致成本的同时，通过产业链、生态圈的协同来创造收益。

比如有一个项目订单，我们在收到项目信息之后，第一时间联动供应商合作伙伴，带领相关的负责人及技术人员前往客户现场进行充分的沟通交流，刚开始客户对整车价格比较敏感，在客户提出这个需求后，我们立即与合作伙伴沟通，通过共同建设换电站、服务站，对客户售后全生命周期进行托管，使得客户在项目的全生命周期内的用车成本得到最优，最终促成百台订单成交，在满足客户极致成本要求的前提下，也保证了整个供应链的收益。

从去年开始，上汽红岩推出了“供应链直达用户”的定期活动，带领我们的供应商合作伙伴深入用户的使用场景，通过跟车、访谈等活动，去共同直联用户，掌握第一手资料，为客户创造更高的性价比。

盖世汽车：国内汽车市场极卷态势下，出海成为重要的方向之一。您认为，供应链出海机遇期是否已经到来？全球化布局能否有助于供应链企业降本增效？

许兵：随着国内市场的竞争日益激烈，许多汽车企业将目光投向海外市场，并且国家“一带一路”的战略部署，也让汽车海外市场的重要性越发凸显。2023年中国汽车出口522.1万辆，同比增加57.4%。众多整车厂已改变了原先的产品出口的贸易方式，而是进行市场、销售、服务、制造的海外战略布局。随着整车厂的全球化战略，供应链出海的机遇期也已经到来。

通过全球布局，企业可以更有效地利用全球资源，优化生产、采购、销售等环节的成本，并提高运营效率。

1）企业可以在全球范围内寻找具有成本优势的国家和地区，将生产和采购环节转移到这些地区，从而降低生产和采购成本。同时，企业还可以利用不同国家和地区的资源禀赋和比较优势，实现资源的优化配置，进一步提高成本效益；

2）企业通过在全球范围内开展业务，可进一步拓展新的市场和客户群体，增加销售渠道和市场份额，扩大规模，分摊企业的研发和管理费用。同时还可以分散市场风险，降低对单一市场的依赖。

3）企业可以通过建立全球供应链和合作伙伴关系，实现更高层度的资源共享和优化配置，从而提高整体运营效率。同时，企业还可以借助全球研发和创新资源，推动技术创新和产品升级，提高产品竞争力。

但是，需要注意的是，全球布局也面临一些挑战和风险。例如，不同国家和地区的政治、经济、文化等环境差异可能给企业带来运营风险；全球市场竞争激烈，企业需要具备强大的竞争力和适应能力；同时，全球布局也需要企业具备跨文化管理和团队协作的能力。

因此，企业在进行全球布局时需要全面考虑自身实力和市场需求，制定合适的战略和计划，并不断完善和调整，确保全球布局的顺利实施和可持续发展。